Tutte le teorie sui modelli di leadership, non avrebbero rilevanza scientifica ed utilità effettiva qualora non fossero contestualizzate nel periodo storico di riferimento nelle quali sono state concepite.
Oltre a tutto questo bisogna anche effettuare un’analisi dettagliata dell’ambiente esterno in cui le organizzazioni/aziende operano. Partendo proprio da questi due presupposti e volgendo lo sguardo all’attuale scenario, emergono alcuni fattori critici come una marcata turbolenza, e una elevata velocità con la quale si susseguono i cambiamenti.
Possiamo dire con certezza che i motivi di tanto dinamismo ambientale non sono contingenti ed isolati, al contrario, essi appaiono fortemente strutturati ed interrelati tra loro, tanto da “obbligare” le organizzazioni a strutturarsi in modo molto diverso dal punto di vista della leadership dal passato.
Sono numerose le cause dell’ attuale complessità e passano dalla:
- globalizzazione dei mercati, fenomeno con il quale si estende l’orizzonte spaziale e temporale dell’attività economica d’impresa;
- competizione molto più accentuata e ampia; ne consegue un confronto più ampio e severo con realtà imprenditoriali che non figurano in un circoscritto scenario locale e/o nazionale, ma grazie ad internet è internazionale;
- innovazione e scoperte tecnologiche che, negli ultimi venti anni hanno innovato molto, ma che negli ultimi 3 sono state a dir poco incalzanti con una significatività senza precedenti.
- Ciclo di vita della tecnologia/prodotto/servizio, che grazie alla ricerca sfrenata fa diventare prodotti/servizi obsoleti molto prima rispetto al passato. Le imprese del XXI° secolo, per poter sopravvivere e realizzare risultati economici soddisfacenti, devono considerare sistematicamente le tendenze evolutive delle persone in funzioni di variabili che qualche anno fa il marketing trascurava o credeva inutili.
Se è vero che l’azienda “è un sistema di beni (il patrimonio), di operazioni (la gestione) e di persone (organizzazione)”, è altrettanto vero che delle tre voci le “persone” fanno la differenza e ancor più la modalità con la quale le si valorizza, che è il vero motore del successo di un’azienda.
Volendoci interrogare su come l’azienda possa, di fatto, gestire la turbolenza che domina lo scenario attuale, e diventare leader di mercato e restarlo per un lungo periodo credo sia utile partire dalle persone, ovvero, dall’organizzazione, e meglio ancora sul come GUIDARLE, in una sola parola utilizzando la giusta DRIVERSHIP.
Oggi più che mai sappiamo che, le conoscenze dei lavoratori si sono modificate e ampliate nel tempo, arricchendosi, cercando non solo la specializzazione, ma anche modelli comunicativi per generare un miglior clima aziendale dove attuare strategie di risposta ai cambiamenti esterni veloci ed efficaci.
Pertanto il disegno su cui si basa la matrice della Drivership si modella sui seguenti pilastri:
- sulle competenze possedute dai dipendenti occupati in azienda;
- sulla motivazione dei dipendenti di accrescere le competenze iniziali;
- sulla volontà dei dipendenti di condividere le conoscenze ed esperienze con gli altri membri dell’organizzazione, implementando la relazione
- Sulla volontà di costruire un forte confronto in piena armonia per implementare la fiducia all’interno del gruppo
- Nel saper dare direzione con una Vision precisa e condivisa
- Nel saper sviluppare non solo le competenze dei singoli, ma anche la capacità di lavorare in gruppo
Da qualche anno, prendendo spunto da un lavoro pubblicato negli Stati Uniti sulle generazioni, il team di AF Solutions porta avanti, con un gruppo di multinazionali a cui fa consulenza, una ricerca su un campione significativo di persone nate:
- tra il 1985 ed il 1994 (chiamati Net generations),
- tra il 1979 ed il 1994 (chiamati Hard generations),
- tra il 1945 ed il 1979 (chiamati Baby boomers),
- prima del 1945 (chiamati Vet generations),
con l’intento di indagare quali siano gli obiettivi personali, le loro convinzioni e i loro valori di riferimento per capire come strutturare una DRIVERSHIP più proficua e strutturata, capace di dialogare non solo dal punto di vista relazionale/comunicazionale, ma anche per capire quali sono le giuste leve per motivare i singoli verso i grandi risultati.
Dalle interviste realizzate è emerso che, la più giovane classe di lavoratori si prefigge di svolgere la propria attività professionale con uno spirito partecipativo maggiore alle iniziative dell’azienda, di avere una struttura piatta con poche gerarchie, con lo scopo di trovare nella dimensione lavorativa anche una soddisfazione personale, oltre che economica.
La straordinarietà di questo lavoro e dei dati emersi ci ha permesso di strutturare il modello “4D” rendendolo estremamente flessibile, adattabile e personalizzabile a qualsiasi realtà aziendale/industriale.
Qui di seguito vi riassumo i dati di questo lavoro:
Leadership, team building, team working, gestione e motivazione delle risorse umane sono temi estremamente sensibili che da sempre suscitato l’interesse degli studiosi di Economia Aziendale. Partendo dagli approcci di stampo taylor made, dove l’organizzazione delle risorse umane era impostata sull’osservazione empirica delle attività svolte, per riuscire a collocare “l’uomo giusto nel posto giusto”, sfruttandone le potenzialità riconosciute, ed arrivando a quelli più evoluti di Goleman, Baoyatzis e McKee basati sulla teoria di tipo emotivo, il nostro gruppo di studio ha voluto strutturare, attraverso un approccio sistemico, un nuovo modo di esercitare la leadership, chiamata appunto DRIVERSHIP 4D.
La Drivership pone le sue basi su 4 elementi essenziali:
Con questo modello vogliamo implementare il ruolo del Leader trasformandolo non solo nel “visionario/carismatico” da seguire, ma anche in una efficace GUIDA dove la propensionea prevedere il cambiamento e gestirne gli effetti, si fonde con la capacità di fronteggiare la complessità.
Consapevoli che c’è una grande differenza tra cambiamento e complessità, possiamo affermare che le quattro parole chiave di questo modello, Driver – Decide and Deliver – Develop, siano le quattro basi per fondere assieme cambiamento, passaggio da una prospettiva iniziale ad una successiva e complessità che riguarda gli aspetti problematici che potrebbero sorgere nell’ambito della stessa dimensione, senza sfociare in una dimensione evoluta.
Perché il modello é vincente?
Semplicemente perché in uno scenario come quello attuale dominato più dal cambiamento (saranno sempre più veloci) e meno dalla complessità, abbiamo bisogno di sviluppare maggiormente la “D” di Driver, Decide e Deliver in prospettiva, quando dovremmo affrontare le complessità.
Il leader dovrà implementare la “D” di Deliver, oltre che le altre 3. Capire questo passaggio significa formare nuovi leader che dirigono aziende destinate al successo.
Quindi, il nostro intento è “spingere” il leader ad orientare le risorse umane al cambiamento attraverso una guida sicura, con decisioni chiare e condivise, sviluppando una relazione forte e ben strutturata.
Questo nuovo approccio darebbe una spinta positiva agli stati d’animo dei lavoratori, influenzando concretamente sui loro rendimenti; il driver, infatti,ha la capacità di influenzare gli stati d’animo dei collaboratori.