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Costruire sulla fiducia

Costruire sulla fiducia

 

Creare fiducia resta l’ideale più difficile da raggiungere e proprio per questo può costituire il più grande vantaggio competitivo per far crescere rapporti personali e strutture aziendali.

Amadeo Furlan

L’attuale momento storico che stiamo vivendo con i governi in forte difficoltà, gli affari che stentano a decollare, la finanza altalenante e in preda ad isterie collettive, i rapporti interpersonali spesso banali e superficiali, ci fa toccare con mano l’evidente mancanza del valore “fiducia”.

Credo di poter dire con tranquillità che, siamo una società alla ricerca della fiducia, soprattutto le nuove generazioni (hard generation e Net generation) che non solo la inseguono, ma ne hanno proprio un forte bisogno e……, come tutte le cose, meno la trovi e più diventa preziosa.

Un’organizzazione in cui le persone si guadagnano la fiducia reciproca, e che lavora per espanderla nelle maglie organizzative, così da renderla concretamente tangibile e visibile a tutti , è una struttura capace di assicurarsi anche la fiducia del pubblico, sviluppando un grande vantaggio competitivo.

Strutturarsi dando spazio a questo valore, significa avere dei collaboratori capaci di ispirare la fedeltà del consumatore, e conquistare nuovi mercati, offrendo prodotti e servizi più innovativi.

 Quello che molti non comprendono è che, si può promuovere la cultura della fiducia coinvolgendo tutti coloro che appartengono alla società, producendo, a costo praticamente zero, opportunità di crescita, di profitto, di produttività e di soddisfazione sul lavoro.

Di contro, orientare la propria struttura aziendale solo su modelli di efficacia ed efficienza, di leadership generica, “spremendo” le persone e orientandole solo verso i risultati, e non sulla relazione, esalta costantemente la cultura della paura, delle risposte reattive, orientate ad affrontare gli ostacoli immediati e influenzate da un atteggiamento mentale “noi contro loro”, con tutte le implicazioni negative in termini finanziari, personali e produttivi.

A tutti sarà capitato, almeno una volta, di far parte di un gruppo di lavoro, dove dopo una riunione si è usciti stanchi, tesi e annoiati, in alcuni casi anche arrabbiati, con la netta sensazione di aver perso tempo senza concludere nulla, nonostante ci fossero i giusti presupposti.

Il problema è che, la capacità di gestire o di partecipare al lavoro di gruppo viene data troppo spesso per scontata, quando invece va appresa e interiorizzata, oltre che pianificata con accuratezza. Infatti, non basta riunire persone con mansioni diverse, è necessario che ogni membro del gruppo riesca ad armonizzare le proprie esigenze con quelle degli altri, superando le reciproche differenze, offrendo una cooperazione massima, che richiede quindi, oltre alle competenze riferite al compito, anche quelle di tipo relazionale.

Se il gruppo si concentra sull’esecuzione del compito, trascurando gli aspetti di gestione della relazione, ognuno finisce per affrontare il problema che incontra, esclusivamente con il suo punto di vista, con la propria mappa mentale e con i suoi soli strumenti, ma così è impossibile che il risultato sia qualitativamente migliore di quello che si avrebbe con un lavoro di gruppo.

Per realizzare un vero lavoro di squadra è necessario che, ogni membro del gruppo comprenda di essere indispensabile al perseguimento dello scopo comune, e che tutti coordinino la loro azione sulla base di tale consapevolezza.

In questo modo si possono creare relazioni basate sulla fiducia: nel gruppo di lavoro, infatti, non sono in conflitto le idee, e tantomeno gli individui, mentre competono tra loro diverse ipotesi relative ad uno stesso obiettivo.

Il nuovo orientamento per essere competitivi: creare FIDUCIA all’interno del Team

I mercati liberi richiedono che si mantenga non solo un buon margine operativo e un prezzo di mercato competitivo, ma anche che le persone della propria struttura siano protagoniste del successo dell’azienda. Le teorie gestionali non sempre hanno portato risultati, in moltissimi casi hanno bloccato la crescita, per effetto di tagli poco opportuni in punti strategici dell’azienda.

Per quasi un secolo ci siamo preoccupati dell’ organizzazione intesa, come se fosse una macchina da guerra, parlando di sistemi, di gerarchie, di strutture, di processi, di interfacce e di cicli, di pianificazione, di strategia, di problem solving, di time management, di leadership, di delega, insomma una macchina per migliorare la competitività, ma i modelli utilizzati sono stati capaci soltanto di creare un certo vantaggio momentaneo. Inoltre, queste metodologie non essendo taylor made, possono essere facilmente copiate e, quindi, non offrono un valido vantaggio competitivo nel tempo.

Per non parlare poi del linguaggio utilizzato, con frasi del tipo “ci diamo dentro, partiamo in quarta, passiamo sugli altri, ripartiamo da capo, facciamoli stramazzare a terra, ecc.”

Tutto ciò rispecchia un atteggiamento mentale rivolto principalmente alle apparenze, una trappola illusoria che spinge a perseguire un programma du jour cercando di spremere ancora un po’ di sangue da qualcosa che assomiglia sempre di più ad una rapa.

Cambiare realmente, significa dare più spazio a se stessi, significa (parole queste che faranno tremare i manager più pragmatici e logici) ricercare il vantaggio competitivo nel regno dello spirito umano, specifico territorio dove possiamo incontrare il valore fiducia.

Fiducia che deriva dal latino fìdere, aver fede, credere in una persona, in un’organizzazione, in un’idea, in qualcosa su cui possiamo fare sicuro affidamento.

La ricerca di un vantaggio competitivo legato al valore fiducia, si sta spostando dall’esterno (sistemi organizzativi, metodiche di lavoro) all’interno, sviluppando la relazione, la condivisione e la crescita personale.

Questo paradigma apre un nuovo concetto: il valore delle aziende non è solo quello del Capitale sociale versato, del fatturato raggiunto e del margine operativo ottenuto, ma soprattutto, è del Capitale Umano, che diventa l’equivalente emotivo e psicologico del capitale finanziario.

Il Capitale Umano può prendere la forma della fiducia, della conoscenza, del riconoscimento, oppure della consapevolezza che i colleghi, offrendoci il loro aiuto, stanno facendo qualcosa che è coerente con i loro valori personali.

Questo ci permette di dire con certezza assoluta che, la fiducia rappresenta un enorme capitale sociale (emotivo) creando collegamenti e coesione fra i membri del gruppo, determinando una maggiore produttività.

Perché la fiducia funziona

Introdurre il principio valoriale di fiducia all’interno di un’azienda significa anche strutturare modelli di leadership diversi da quelli studiati fino ad oggi. Il principio base che sta dietro alla Drivership è che le persone devono essere coinvolte sempre di più nei processi organizzativi.

Leggendo questa frase vi chiederete da dove deriva questa affermazione. La risposta è semplice, le persone hanno un innato, forte desiderio di partecipare. A questo bisogno di partecipazione si oppone la paura della critica, la paura del rifiuto, la paura del conflitto sterile e della punizione.

Accade, quindi, che i manager interpretino la mancata partecipazione dei loro collaboratori come segnale di disinteresse verso le problematiche dell’azienda.

Anche se in apparenza il desiderio di partecipare non è così evidente, sappiate che dietro l’esteriorità, quasi tutti vogliono poter credere che l’organizzazione migliora anche grazie al loro contributo.

Facendo un’analisi più approfondita possiamo dire che, la motivazione (motivo per entrare in azione) non dipende dal mancato contributo del collaboratore, piuttosto dal fatto che, le persone pensano che sia stata loro negata la possibilità di dare un reale e concreto contributo.

Pensando che quello che desiderano maggiormente non è stato loro concesso, attivano di fatto un atteggiamento difensivo che, sfocia successivamente in forme di inutili chiacchiere e critiche che generano ovviamente problemi sul clima aziendale e che portano a fare solo presenza sul posto di lavoro, senza nessun coinvolgimento o interesse.

Il desiderio di contribuire è sempre in un equilibrio precario con l’istinto di autoprotezione e, così ogni volta che ci si assume il rischio di dare un contributo e di essere produttivi, si va incontro anche ad una conseguenza emotiva che, può essere positiva o negativa.

Possiamo dire oggi con certezza (dopo il feed-back di centinaia di aziende a cui abbiamo fatto consulenza) che la fiducia si può costruire attraverso alcuni processi di pro-attività da parte del management, dove è indispensabile:

  1. Apprezzare la voglia di fare di coloro che hanno voglia di mettersi in discussione: in questo modo la fiducia acquisita ribalta l’equilibrio fra il bisogno di dare un contributo e la paura di essere criticati. Quando lavoriamo in un ambiente dove la leadership e la drivership plasma la fiducia, ci sentiamo legittimati e supportati a dare contributi costanti e significativi, implementiamo l’autostima e difronte ad idee che non vengono accettate, stimoliamo la nostra mente a rivedere che cosa può essere migliorato di quell’idea e che contributo maggiore possiamo dare. Ci sentiamo probabilmente molto più disposti a impegnarci, a essere creativi e generosi.
    In una organizzazione tradizionale, per contro, la capacità di contribuire è soggetta al dare il proprio contributo per sentirsi importanti e fare carriera a spese di qualcun altro. La maggior parte non partecipa per non prendersi responsabilità.
  2. Generare momenti di scambio per creare le basi di un gruppo unito e coeso: l’esempio di IBM, Apple, e oggi Facebook, ci raccontano che un gruppo coeso mette insieme non soltanto il bagaglio intellettuale dei singoli partecipanti, ma anche i loro istinti, le loro intuizioni, sogni, aspirazioni, obiettivi di crescita personale e manageriale, immaginazione, creatività, riflessioni e stati d’animo orientati non solo al risultato, ma anche e, soprattutto, alla relazione. Rendere l’ambiente idoneo significa fare in modo che le persone manifestino la concreta voglia di mettere a disposizione tutte le loro risorse, creando una rete neuronale di intelligenze molto più ampia, una nuova forma di super intelligenza, dove l’intelligenza del gruppo cresce in modo quasi esponenziale con l’aumento del numero dei partecipanti, attraverso una spirale virtuosa verso l’alto di creatività, poiché lo scambio di idee avviene prontamente e migliora in continuazione. Viceversa, in un ambiente dove regna la paura, possiamo manifestare soltanto quello che riteniamo sicuro, il che è soltanto una piccola parte di noi stessi e il leader finisce per cercare di dirigere una sinfonia con strumenti monocorde.
    Il gruppo unito da concetti di questa natura porta con certezza a forme illimitate di vantaggi competitivi. Rispetto ai modelli fino ad oggi studiati è solo un generatore di tecnica, e non la tecnica stessa.
  3. Far permeare la fiducia attraverso azioni concrete: un ambiente pervaso di fiducia costituisce il motore per l’innovazione.
    Azioni come:
    •  L’Autoregolamentazione. A tutti i livelli dell’organizzazione, le persone devono essere incoraggiate a identificare e risolvere questioni in sospeso senza il suggerimento e la supervisione del leader, e a rapportarsi le une alle altre in un quadro orientato alla fiducia, adottando comportamenti di affidabilità, esecuzione e comunicazione chiara.
    • L’Efficienza e l’efficacia. In un’organizzazione dove regna l’entusiasmo e l’energia positiva le frustrazioni quotidiane vengono superate e metabolizzate in fretta. Quindi, tutto ciò che è sospetto, le questioni irrisolte, gli impegni dimenticati, gli accordi non chiari, le scadenze non rispettate, e la conseguente propensione al biasimo, al pettegolezzo, al risentimento e alla frustrazione, viene superato dalla voglia di fare e agire, veicolando queste energie per un uso produttivo. In un gruppo unito dove regna la fiducia c’è sempre qualcuno che sa quando un determinato problema non è stato risolto, attivando in modo proattivo un atteggiamento che influenza le persone verso il valore responsabilità (abilità nel dare risposte) e conseguentemente, azioni che portano al successo. In tal modo non c’è bisogno di aspettare che il cliente o il mercato dimostrino di essere fuori strada.
    • L’Ispirazione reciproca. Il gruppo unito discute ed elabora le idee in ogni fase, per trovare soluzioni e apportare migliorie quando sono necessarie. Tutto questo può determinare una maggiore capacità di creare prodotti e servizi di qualità superiore.
    • La Capacità di cambiamento. Le organizzazioni fondate sulla fiducia possiedono una particolare abilità che è quella di essere anche in grado di reagire rapidamente alle mutevoli esigenze del mercato o a situazioni interne come per esempio le fusioni, le ristrutturazioni o i mercati molto discontinui.
    • La Vision comune e condivisa. Fare della fiducia un principio basilare lega l’organizzazione a un insieme di valori che tutti considerano primari e significativi. Le persone diventano parte di qualcosa di più grande e speciale, e ciò ne comporta la possibilità di attirare le persone migliori, di renderle felici e creative. Le persone sono maggiormente disponibili a concedere fiducia, e più rapidamente, quando i principi che le inducono sono stati esplicitamente e universalmente adottati.

E’ evidente come la mancanza di chiarezza generi incertezza, dubbio, perdita di tempo e di energia.

Questo significa che siamo disposti a mantenere fiducia finché il comportamento delle persone, soprattutto, delle persone che hanno il potere, è coerente con i principi enunciati nella Vision comune e condivisa. Se la coerenza è duratura questa fase chiamata fiducia interlocutoria, sfocia poi in fiducia istituzionale. Quindi, piuttosto che far trascorrere due anni per instaurare fiducia (tempo necessario per concretizzare e interiorizzare il valore fiducia), conviene applicare direttive e principi capaci di creare un considerevole livello di fiducia in pochissime settimane, il tempo necessario per sviluppare i propri particolari principi di fiducia, un breve periodo, in cui le persone osservano se gli altri (soprattutto i leader) si attengono a quei principi.

Come essere membri efficienti di un team dove regna la fiducia

La maggior parte dei libri che si trovano in libreria e dei corsi che si trovano sul catalogo delle varie società di formazione parlano di come essere leader efficaci, bravi team leader, ecc. ecc.. Ma basta essere un bravo leader per governare e creare fiducia all’interno di una squadra? La risposta è certamente sì, ma non tutti ricordano che anche i membri del team devono avere delle caratteristiche peculiari. Infatti, anche essere un buon “linker” è una competenza da sviluppare, e prevede caratteristiche che qui di seguito riporto, e di cui un buon leader/driver deve tenere assolutamente conto:

  1. Comunicare in modo costruttivo. È importante non aver timore di esprimere un’opinione, e anzi, è opportuno esprimerla nel miglior modo possibile, cioè chiaramente, direttamente tenendo conto del:
    • diverso stile sociale (analitico, guida, espressivo, amichevole),
    • stile sensoriale (visivo, auditivo, cinestesico)
    • comportamentale (orientamento al risultato/logico, orientamento conservatore/realista, orientamento alla relazione/emozionale, orientamento all’innovazione) dell’interlocutore.
  2. Ascoltare con attenzione il feed-back che si riceve. Nei team dove si rafforza la “fiducia”, servono membri in grado di assorbire e comprendere le idee senza discutere ogni singolo punto o analizzare con critica ogni singolo passaggio.
  3. Partecipare attivamente: È importante presentarsi preparati alle riunioni, saper ascoltare con attenzione, intervenire quando i dati o le situazioni non sono chiare e definite, offrire una discussione emotivamente pacata e orientata all’armonia. Altrettanto importante è impegnarsi direttamente nel lavoro del team e non restare passivamente nelle retrovie. Per fare ciò bisogna strutturare un “METODO DI LAVORO”.
  4. Supportare il team dal punto di vista logico ed emotivo: un buon membro di un team deve saper dimostrare cortesia e attenzione nei confronti degli altri membri e deve essere veicolo di energia propulsiva per quelle persone del gruppo che si trovano in un momento di difficoltà. Supportare significa lavorare con una DRIVERSHIP basata sulla flessibilità, sulla pragmaticità, orientata sia al compito che alle relazioni.
  5. Condividere. È importante condividere informazioni, conoscenze ed esperienze. È fondamentale impegnarsi attivamente per tenere informati gli altri membri del team. Un membro efficiente di un team è attivo nella condivisione informale: trasferisce sempre le informazioni importanti agli altri. Questo punto si sviluppa imparando a NEGOZIARE in forma persuasiva (efficacemente ed efficientemente).
  6. Cooperare. È importante lavorare con gli altri e agire insieme per portare a termine un compito, rispondere alle richieste di assistenze e offrire attivamente aiuto. Qui diventa fondamentale una metodologia (AF TIME CONTROL MODEL) di analisi, pianificazione, organizzazione, problem solving molto precisa.
  7. Essere flessibili. Spesso i team devono affrontare condizioni di continuo cambiamento, e il più delle volte sono proprio loro a crearli. Un membro di un team flessibile è in grado di prendere in considerazione punti di vista diversi e, se necessario, di scendere a compromessi.
  8. Risolvere problemi. I membri di un team espongono apertamente i problemi per discuterli e successivamente, collaborano con gli altri per trovare delle soluzioni e implementare le azioni.
  9. Mostrare dedizione. Un buon membro di un team tiene al proprio lavoro, al team e al lavoro del team, si impegna in ciò che fa e si aspetta che gli altri facciano lo stesso.
  10. Essere affidabili. È fondamentale fare la propria parte, rispettare gli impegni ed essere coerenti, fornendo ottime prestazioni sempre, e non solo a momenti.

Ora, non resta che agire facendo tutti i passi necessari per generare fiducia nel proprio Team.

Noi siamo certi che questa sia la giusta strada per creare una fiducia funzionale.

Questa strada è stata recentemente sperimentata con successo da una multinazionale come Prysmian che si è avvalsa della nostra consulenza e, ha potuto toccare con mano il vero significato di fiducia durante l’evento formativo “MANAGER IN VOLO” in outdoor training, sviluppato in 2 giorni a Bergamo presso l’Aeroclub Volovelistico Alpino di Valbrembo.

L’evento ha stimolato tutti i 31 partecipanti portandoli senza esitazione alcuna a “prendere il volo”, pilotando un aliante per la prima volta, e vincendo la paura, grazie soprattutto, alla fiducia instauratasi con i colleghi a terra e con i piloti in volo.